馬太效應(yīng)還在持續(xù)增強，非冠肺炎疫情也趁機襲來。無論從宏觀環(huán)境還是行業(yè)數(shù)據(jù)看，中小酒企的生存空間已被壓縮到極致。2020年，注定成為中國酒業(yè)中小酒企命運轉(zhuǎn)折年，可以預(yù)見，不在轉(zhuǎn)折中重生，就在轉(zhuǎn)折中死亡。中小酒企到了最后嚴肅思考并果斷行動的時刻。

中小企業(yè)要深刻認識和面對4大挑戰(zhàn)

　　一、看供給，減量時代到來，倒逼企業(yè)縮減規(guī)模。

　　必須清醒的看到，白酒市場已經(jīng)從增量到存量走到了減量時代。這不是唱衰白酒行業(yè)，而是消費人口遞減規(guī)律決定的。

　　自改革開放起，中國家庭人口經(jīng)歷了4:2:1階段式遞減。盡管白酒人均飲酒量因收入增長和酒度降低增加了2倍，但白酒的飲酒人口減少了4倍，白酒人口紅利過期從而失去了增長動力。

　　尤其是經(jīng)歷2013-2016的行業(yè)調(diào)整期，規(guī)模以上酒企產(chǎn)量從2016年1357萬千升的頂峰減少到2019年的786萬千升。 2017年、2018年、2019年產(chǎn)量三年累計下滑42%, 意味著白酒業(yè)正式進入減量時代。即使是2019年在名酒引領(lǐng)下的高端產(chǎn)品反彈拉動產(chǎn)量增長，但總產(chǎn)量依然下滑0.8%。

　　展望2020年，非冠疫情已將一些渠道2-3個月的銷量化為烏有。再加上市場恢復(fù)正常大概要到4月份以后，供給側(cè)大幅減產(chǎn)已成必然。面對此情，高端名酒企可通過價格升級適度對沖危機減量影響，但以中低端產(chǎn)品為主的中小酒企則是難上加難，加上庫存壓力和資金周轉(zhuǎn)困難，企業(yè)面臨必須大幅壓縮產(chǎn)銷量目標，理性重新制定2020產(chǎn)銷計劃的嚴峻形勢。

　　二、看需求，理性消費成為風向，中小酒企無法再渾水摸魚。

　　從消費角度看，中國白酒走過了三個階段：

　　2013年前為腐敗引領(lǐng)消費時代，需求風向是高價位和奢華包裝；

　　2016年開始進入商務(wù)引領(lǐng)消費時代，需求風向是消費迭代價格升級；

　　2020年將進入理性引領(lǐng)消費時代，需求風向是追求品質(zhì)和性價比。

　　理性消費觀念的表達首先以大眾產(chǎn)品為主要對象，這對于中小酒企原本是個絕佳機遇，因為經(jīng)歷了幾次白酒市場洗禮，消費選擇越來越趨向貨真價實的中低價位產(chǎn)品，喝好點、少喝點已成為最基本的共識和剛需。遺憾的是許多中小酒企不僅無視消費者的理性消費意愿，而且利用信息的不對稱濫用概念渾水摸魚。

　　比如二鍋頭品類，除了牛欄山、紅星、一擔糧等品牌企業(yè)外，大量企業(yè)采用酒精勾兌法生產(chǎn)，瓶體上赫然標注GB/T10781.2的固態(tài)法標準，但口感及品質(zhì)嚴重不符合二鍋頭品類工藝及標準。2019年秋糖不過數(shù)月，當時涌現(xiàn)的大量劣質(zhì)產(chǎn)品就已被華北市場唾棄，而跟風者不得不面臨慘淡收場的結(jié)局。所以，中小酒企務(wù)必汲取教訓，回歸貨真價實的經(jīng)營之路。

　　三、看競爭，工藝技術(shù)成焦點，中小酒企競爭劣勢凸顯。

　　這幾年高端品牌產(chǎn)品的價格持續(xù)上升，表象是有背后投資追捧，但本質(zhì)是工藝技術(shù)的價值在支撐。企業(yè)通過傳播固態(tài)釀造、窖池窖齡、技術(shù)標準、工藝創(chuàng)新等優(yōu)勢，極大影響了消費者的選擇傾向。因為大眾消費者正在回歸傳統(tǒng)并越來越關(guān)注白酒的工藝技術(shù)及品質(zhì)。

　　比如80乃至85后，以往只關(guān)注入口的爽快感覺，現(xiàn)在開始追求酒后的舒適度，飲酒前還要仔細看看香型、度數(shù)、標準、配料及工藝說明等。再比如當下的醬香熱，以往只是高端政商人群喜歡醬香酒，而今民酒價位的醬香酒已被許多大眾消費者接受，其原因就是醬香酒的工藝技術(shù)及品質(zhì)征服了消費者。這種形勢下必然會影響和改變中低端產(chǎn)品的市場競爭焦點 ，但是大量中小酒企屬于無歷史、無窖池、無技術(shù)的灌裝企業(yè)，要想?yún)⑴c工藝技術(shù)為焦點的品質(zhì)競爭毫無任何優(yōu)勢。

　　面對這種挑戰(zhàn)，中小企業(yè)要么死掉，要么脫胎換骨，趕緊補短板增加釀造和窖藏設(shè)施，同時圍繞品質(zhì)提升大膽走工藝創(chuàng)新之路，把握好未來幾年的大眾酒品質(zhì)競爭機會，而且必須搶在高端品牌完成大眾市場布局之前完成這一戰(zhàn)略，這是留給中小酒企最后的市場機遇。

　　四、看渠道，終端加速萎縮，中小酒企喪失立足之地。

　　2020年造成中小酒企倒閉危機的重大原因除了剛需萎縮外，就是大量零售終端被迫關(guān)門。

　　終端店關(guān)門有兩大因素是不可抗力，一是銷量下滑25%（肺炎疫情影響可能至少3個月），二是房租+人工上升10%（成本遞增規(guī)律）。二者相加約吃掉中低端產(chǎn)品30-40%的零售利潤。這勢必造成終端稀缺資源的惡性競爭。對于原本已嚴重供大于求的大眾產(chǎn)品，不要說給錢占據(jù)貨架陳列位置，就是勉強塞進貨架都沒有空間。傳統(tǒng)終端或?qū)募t海變成死海。在筆者服務(wù)的某大眾產(chǎn)品中，這已經(jīng)出現(xiàn)。

　　比較著急的是，眾多中小酒企還深陷終端陳列大戰(zhàn)的誤區(qū)，依然抱著沒有陳列就沒有銷售的過時思維苦苦堅持。對于供大于求且數(shù)以萬計的大眾產(chǎn)品來說，想要繼續(xù)保持占有率除了拿出超越對手的資源投入別無它選。然而，大量中小酒企的實力和單品利潤根本無法支撐，結(jié)果只有被迫退出已占終端。那么，大眾產(chǎn)品今后的市場立足之地又在哪里？

中小企業(yè)亟待探索解決3大問題

　　一、以小眾化產(chǎn)品占領(lǐng)大眾市場

　　當下，大眾產(chǎn)品營銷進入了誤區(qū)，那就是大單品支撐下的規(guī)模銷售。如果在增量或存量時代這個模式還可行，而今減量時代則行不通了，其剛需原因在上篇的問題思考中已經(jīng)說明。

　　筆者從競爭策略與需求結(jié)構(gòu)維度提出大眾產(chǎn)品小眾化的產(chǎn)品策略。需要提醒的是，從大眾轉(zhuǎn)向小眾不是簡單壓縮目標市場和品種數(shù)量，而是要找到最適合自己的多元化的細分市場。

　　目前可從以下方面細分大眾市場和開發(fā)產(chǎn)品：

　?、?婚慶消費。方法是為產(chǎn)品注入本土婚慶文化，在產(chǎn)品包裝上加入本土文化元素，并留有個性符號表達區(qū)域，通過后期印制粘貼表達個性化訴求。同時將同一產(chǎn)品分為盒酒與光瓶，以滿足客戶降低費用的需求。

　　② 禮品消費。方法是利用簡約包裝滿足面子，增加禮盒并加入禮儀賀語功能，實現(xiàn)此功能植入芯片式音頻揚聲器即可，其成本較低因此是完全可控的。需要注意的是大眾禮品不能走奢華包裝的路子，而要走以情感人、返璞歸真的路線。

　?、?聚餐消費。方法是根據(jù)餐飲需求開發(fā)適合餐飲類別的組合產(chǎn)品，可推出餐飲風格表達瓶產(chǎn)品，如餃子酒、火鍋酒、燒烤酒等，并配上與餐飲特色搭配的飲酒方式建議等。也可根據(jù)聚餐人群的身份及目的開發(fā)適合聚會場景的廣告語組合產(chǎn)品如：同桌的你、戰(zhàn)友情、同學匯等。

　　④ 內(nèi)招消費。可根據(jù)單位需要開發(fā)定制產(chǎn)品，需要緊緊抓住兩個需求痛點：一是歸屬感，通過包裝定制注入企業(yè)文化表達符號或者重大慶典紀念符號；二是品質(zhì)放心，通過固態(tài)釀造、勾調(diào)零添加、真實年份、窖藏環(huán)境等作品質(zhì)背書，并利用權(quán)威認證及溯源讓客戶放心。

　?、?佐餐消費?？蛇M一步細分為兩類。一類是中檔價位白領(lǐng)階層佐餐酒，主要是開發(fā)小容量、中度數(shù)、特色化的產(chǎn)品滿足商務(wù)及社交場景需求。一類是低檔價位的退休階層佐餐酒，主要是大容量、高度數(shù)、傳統(tǒng)風格、簡易包裝產(chǎn)品，滿足中老年的高性價比的自飲需求。

　　二、以小眾化產(chǎn)品實現(xiàn)匯量盈利

　　從大單品轉(zhuǎn)向小眾化產(chǎn)品必須解決盈利模式難題，這種規(guī)模不能依靠單一產(chǎn)品實現(xiàn)，小眾化細分產(chǎn)品固然需要一定的銷售規(guī)模支撐，否則成本攤薄、生產(chǎn)組織、包材儲備就會困難重重。

　　因此，每個小眾產(chǎn)品在策劃及開發(fā)時，都必須考慮如何解決個性與共性的融合問題，以利于促進銷售規(guī)模的匯量。

　　主要思路如下：

　?、?細分組合增量。細分小眾產(chǎn)品不能是只限于某一個細分市場，而要通過加法策略提升銷量規(guī)模。通俗講就是通過若干個小眾產(chǎn)品實現(xiàn)對大眾市場的占位。其要點是定位要互補，價格帶不易跨度太大，這樣的產(chǎn)品包材、基礎(chǔ)酒水、儲酒容器等就可以共享，以利于降低成本和資金占壓，提高生產(chǎn)效率。

　?、?品項組合增量。品項組合其根本目的是解決消費需求之間產(chǎn)生的產(chǎn)品斷代問題。通俗講就是同一個消費者的不同需求如何滿足的問題。比如過節(jié)需要送禮的酒，也需要自己喝的酒，單位定制需要內(nèi)部招待酒，也需要一般商務(wù)接待酒。如果開發(fā)時能做成系列產(chǎn)品，那就基本可以解決這個問題了。需要注意的是盡量做到共享基礎(chǔ)包材就可以了。

　?、?自由組合增量。以主流香型原酒為基礎(chǔ)組成產(chǎn)品品系，再以調(diào)味風格酒為母酒參與組合，兩種產(chǎn)品可供消費者按照給出的配方自由選擇組合消費，這樣可以最大限度滿足消費者的各種口感風格需求，從而促進銷量的匯集增長。需要解決的難題是請專家研發(fā)出適合當?shù)匦枨蟮牡湫惋L格母酒及配方。

　　三、大眾產(chǎn)品要重構(gòu)渠道及模式

　　2020年，面對存量到減量的市場變化，中小酒企不僅要承受縮減供給側(cè)的巨大壓力，更為痛苦的是還要遭遇市場下游渠道和終端的堵塞，使得縮減后的銷量也難以找到市場出口，如同一個人得了腸梗阻快要憋死了一樣。這種情況下，中小酒企只有開拓視野創(chuàng)新模式，發(fā)動渠道革命才能突破困境。

　　可探索的路徑及模式如下：

　?、?建立餐飲與流通銷售聯(lián)盟

　　此模式可以化解流通自帶酒水對餐飲店的沖擊，讓雙方從競爭走向競合，徹底解決長期困擾廠家的渠道分工與聯(lián)動，價格標桿與促銷政策等諸多方面的矛盾。此模式試驗成功后還可擴展為異業(yè)零售聯(lián)盟，在進一步鞏固餐飲終端的同時，實現(xiàn)對關(guān)聯(lián)零售終端的聯(lián)動和掌控，最終形成對一二線品牌的終端抗衡。

　?、?跨界開辟專業(yè)市場

　　專業(yè)市場商戶云集業(yè)務(wù)來往多，是個非常好的酒類藍海。但是業(yè)界普遍認為它缺少消費場景且人脈關(guān)系復(fù)雜，即便投入也難有高產(chǎn)出，所以從不將它作為銷售主渠道，只是順便利用人脈飛幾單團購而已。但是邯鄲叢臺酒開發(fā)永年標準件專業(yè)市場獲得數(shù)千萬銷售額的案例，打破了業(yè)界的這一固有判斷，樹立了樣板?？傊?，只要解決好體驗和聯(lián)誼兩個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，銷售就會水到渠成。

　?、?直銷沿街個體商戶

　　許多廠商認為沿街商戶散亂雜、需求是雞肋不值得開發(fā)。由煙酒店渠道覆蓋就可以了。但是，筆者通過石家莊裕華區(qū)沿街商戶調(diào)研獲得兩個數(shù)據(jù)得出了全新認知：一是沿街商戶與酒類終端店的數(shù)量比約為4:1；二是沿街商戶與煙酒店的白酒消費量比例約為1:4。兩個比例平均計算基本為1:1。換言之，沿街商戶的酒類消費基本抵得上整個傳統(tǒng)渠道！試想這么大的市場容量不值得開發(fā)嗎？

　　展望2020年，大勢已不可逆，唯有直面挑戰(zhàn)。大浪淘沙，一批中小酒企定出局，活下來的一定是直面挑戰(zhàn)的探路和創(chuàng)新者！

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