白酒行業(yè)自深度調(diào)整期以來，業(yè)內(nèi)名優(yōu)酒企紛紛進行產(chǎn)品結構調(diào)整，茅臺、五糧液、瀘州老窖等企業(yè)以最快的速度適應了行業(yè)的變化，縮短產(chǎn)品線并打造優(yōu)質(zhì)大單品，改變了以往的匯量增長的方式，引導著整個行業(yè)向更加標準化、科學化的方向發(fā)展。然而，在全國一線名酒及省級龍頭酒企不斷的調(diào)整產(chǎn)品結構，優(yōu)化產(chǎn)品布局的同時，一些區(qū)域酒企仍然采取產(chǎn)品匯量增長的方式，這種產(chǎn)品布局在短期內(nèi)會解決企業(yè)的生存問題，但從企業(yè)長期發(fā)展來看會帶來很多問題，限制企業(yè)向更好的方向發(fā)展。

區(qū)域酒企產(chǎn)品結構三大問題

　　一、產(chǎn)品線結構大而雜

　　大多數(shù)區(qū)域酒企為了解決生存問題，在區(qū)域市場布局上基本都是產(chǎn)品價格帶全覆蓋，小到十元以下光瓶酒，大到幾百元以上高端盒裝酒，都有產(chǎn)品布局；除此之外，在產(chǎn)品開發(fā)方面也是多多益善，由于相關職能部門的缺乏，很多區(qū)域酒企存在閉門造車的問題，致使一個區(qū)域市場有很多不同系列的產(chǎn)品，產(chǎn)品線結構大而雜正是限制區(qū)域酒企發(fā)展的一個重要問題。

　　二、主銷產(chǎn)品結構偏低

　　雖然區(qū)域酒企產(chǎn)品在市場上是全價格帶布局，但是由于自身品牌力難以支撐高價位段產(chǎn)品，加上后期市場相關運營能力的欠缺，致使其主銷的產(chǎn)品多數(shù)以中低端產(chǎn)品為主，長期的中低端產(chǎn)品銷售在消費者心智中易形成固化思想，認為該酒企為低端品牌，伴隨著消費結構的升級以及消費者健康飲酒理念的成長，使得很多區(qū)域酒企在市場上逐漸地被淘汰；所以，主銷產(chǎn)品的結構偏低在短期內(nèi)可能會幫助企業(yè)解決生存問題，但從長遠發(fā)展考慮，會限制企業(yè)發(fā)展。

　　三、缺乏穩(wěn)定的核心銷量產(chǎn)品

　　區(qū)域酒企普遍存在一個現(xiàn)象就是大部分系列產(chǎn)品都有一定的銷售量，但銷量都不是很大，酒企包括經(jīng)銷商們都很難找到一個核心增量產(chǎn)品，原因就在于匯量式的增長方式致使酒企產(chǎn)品費用投入無主次、品宣投入無重點，這不僅會造成酒企資源的浪費，也會由于缺乏核心增量產(chǎn)品，致使酒企的發(fā)展越來越艱難，很難取得突破。

區(qū)域酒企發(fā)展戰(zhàn)略

及產(chǎn)品結構優(yōu)化三大方法

　　針對以上問題，區(qū)域酒企如何優(yōu)化產(chǎn)品結構為企業(yè)創(chuàng)造新的增長極，推動酒企進一步的發(fā)展？筆者認為可以從以下幾點入手：

　　一、采用聚焦戰(zhàn)略

　　對于大部分區(qū)域酒企而言，其資源是有限的，為了使有限的資源運用到無限的市場中去不會變成沉沒成本，可采用聚焦戰(zhàn)略，即產(chǎn)品聚焦、區(qū)域聚焦、渠道聚焦、費用聚焦，將有限的資源最大化利用，杜絕區(qū)域酒企資源浪費的通病；通過戰(zhàn)略聚焦，一方面酒企目標了方向，能夠集中優(yōu)勢資源進行市場運作，另一方面酒企員工明確了目標，解決了員工無處發(fā)力的現(xiàn)象，提高工作效率。

　　二、三大基本方法：

　　1、產(chǎn)品數(shù)量做減

　　區(qū)域酒企的匯量增長方式必然會導致酒企產(chǎn)品線大而雜，雖然這能夠在初期解決酒企的生存問題，但是面對著全國和省級龍頭酒企渠道的不斷下沉，區(qū)域市場競爭日益激烈，大而全對于資源有限的區(qū)域性酒企來說并不是一個好選擇，特別是現(xiàn)如今已進入消費者主權時代，酒企的產(chǎn)品線布局不在僅僅只考慮自身因素，更多的是來自于市場的需求，將有限的資源聚焦在市場及消費者需求的產(chǎn)品，縮減大而雜的產(chǎn)品線，淘汰不被市場認可的產(chǎn)品，是區(qū)域酒企需要解決的問題。

　　2、產(chǎn)品結構做高

　　區(qū)域酒企大部分都是以中低端產(chǎn)品為主，產(chǎn)品結構普遍不高，這不僅僅會在消費者層面留下低端酒的標簽，還會限制酒企向上發(fā)展，伴隨著全國名酒渠道的下沉，降維打擊致使區(qū)域酒企難以與其競爭，特別是后疫情時代，消費者少喝酒，喝好酒健康理念的增強，加之消費者棘輪效應的影響，區(qū)域酒企未來在產(chǎn)品線布局層面一定要做高。在市場主流價位帶布局層面，區(qū)域酒企在價格帶選擇方面基本上是采用135策略，具體可根據(jù)市場實際情況進行布局；在主流價位帶產(chǎn)品布局層面，可選擇高中低三款價位產(chǎn)品，高端產(chǎn)品為形象產(chǎn)品，拔高品牌高度，中端產(chǎn)品為培育產(chǎn)品，用作消費者培育及未來市場占位，低端產(chǎn)品為核心走量產(chǎn)品，通過高中低三款價位產(chǎn)品布局，加之一系列的市場系統(tǒng)運作，通過這種以高帶低的方式推動酒企健康長遠的發(fā)展。

　　3、打造核心大單品

　　限制區(qū)域酒企發(fā)展的原因在于沒有長期穩(wěn)定的核心產(chǎn)品，這也是區(qū)域酒企現(xiàn)如今面臨的困境，解決這一問題的關鍵就是打造核心大單品，上至飛天茅臺，下至牛欄山陳釀，包括劍蘭春次高端大單品水晶劍，從全國一線名酒再到地方酒企，大單品都是其企業(yè)維系生存，獲得競爭優(yōu)勢，發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物，在這一階段企業(yè)的一兩個單品會帶動整個酒企的銷售，而消費者對酒企的認知往往是從具體的暢銷單品開始的，通過大單品的打造，重塑消費者對于酒企的認知，提高了酒企的競爭力。

　　后疫情時代，行業(yè)馬太效應加劇，區(qū)域酒企以往匯量式增長已然不能夠幫助其解決生存問題，伴隨著區(qū)域市場的競爭不斷加劇，區(qū)域酒企需要順應時代的發(fā)展變化，以迎合消費者主權時代下的市場需求，品牌化、品質(zhì)化是區(qū)域酒企未來發(fā)展的核心，通過聚焦戰(zhàn)略，集中資源聚焦在核心市場、產(chǎn)品、渠道上，縮減大而雜的產(chǎn)品線，提高產(chǎn)品結構，圍繞核心單品培育消費群體，在產(chǎn)品結構上進行優(yōu)化，從而激發(fā)市場活力。