當(dāng)下，中國酒業(yè)已進入競爭“淘汰賽”階段，競爭主體集中于大中型企業(yè)之間，并從一二級市場逐步向三四級市場蔓延，渠道建設(shè)與管理則成為白酒品牌競爭的基本要素。

　　這就需要酒類品牌在渠道長度、渠道寬度以及渠道深度建設(shè)上做戰(zhàn)略性匹配。

　　因而，無論是大代理制還是經(jīng)銷制，無論是廠家控價模式的經(jīng)銷制，還是經(jīng)銷商控價模式的包銷貼牌制——構(gòu)建一個基于廠商協(xié)同一體化的渠道運作體制才是關(guān)鍵，實現(xiàn)廠商價值鏈的統(tǒng)一，方能制勝市場。

廠商關(guān)系要素由行業(yè)發(fā)展階段決定

　　經(jīng)銷商數(shù)量不是越多越好，經(jīng)銷商層級不是越短越好，經(jīng)銷商管理不是越松越好。

　　在我們看來，白酒業(yè)廠商關(guān)系的演變，終究還是要受制于行業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r，與行業(yè)的發(fā)展階段相適應(yīng)，這至少體現(xiàn)在4方面。

　　一是行業(yè)的發(fā)展階段基本決定了廠商關(guān)系的主要內(nèi)涵，如產(chǎn)品、品牌、股權(quán)收益及其衍生或相關(guān)利益等；

　　二是行業(yè)的發(fā)展階段基本決定了廠商關(guān)系當(dāng)中廠家和經(jīng)銷商的地位對比，包括廠強商弱、廠弱商強和廠商均衡等；

　　三是行業(yè)的發(fā)展階段基本決定了廠商關(guān)系的基調(diào)，如雙方是傾向于競爭，還是傾向于合作；

　　四是行業(yè)的發(fā)展階段也影響了廠商關(guān)系的具體模式，包括產(chǎn)品配送、協(xié)銷、經(jīng)銷、買斷、聯(lián)營、共同組建銷售公司等等。

　　換言之，行業(yè)的發(fā)展階段決定了廠商關(guān)系的主要內(nèi)涵、廠商實力對比、廠商關(guān)系基調(diào)和廠商關(guān)系模式等基本要素。

渠道價值鏈歷經(jīng)五輪演變

　　引導(dǎo)白酒行業(yè)向健康合理的方向發(fā)展，最為核心的環(huán)節(jié)就是渠道價值鏈的構(gòu)建。

　　在白酒發(fā)展的歷史進程中，渠道價值鏈經(jīng)過多輪的演變?！　〉谝惠啠鲜兰o(jì)80年代末，隨著國營糖酒公司的日漸衰落，廠商實力的對比出現(xiàn)“廠長商消”，廠商之間的關(guān)系較以往更為均衡，由國有商家銷售體系占據(jù)價值鏈分配主導(dǎo)權(quán)逐步向廠家占據(jù)主導(dǎo)權(quán)轉(zhuǎn)變，廠家的話語權(quán)開始擴大；

　　第二輪，上世紀(jì)90年代初，福建省邵武糖酒副食品公司與五糧液合作開發(fā)的第一個由經(jīng)銷商買斷經(jīng)營的品牌——五糧醇開始，商家的市場定價權(quán)和渠道價值鏈分配主導(dǎo)權(quán)因合作模式的改變重新復(fù)蘇。品牌買斷實際上是白酒廠家和經(jīng)銷商互相交換資源，追求雙贏的結(jié)果，廠家希望借助經(jīng)銷商的渠道資源開拓市場，可視為廠家的一種品牌延伸戰(zhàn)略，經(jīng)銷商則希望借助廠家品牌的知名度增強自身實力。但這個時期，部分廠家的主導(dǎo)產(chǎn)品的渠道價值鏈還掌握在自己手里。

　　第三輪，20世紀(jì)初，基于“盤中盤模式”的發(fā)展，使得白酒企業(yè)更加關(guān)注終端建設(shè)與消費者培育，而忽視渠道環(huán)節(jié)的建設(shè)，典型特征就是壓縮、壓短渠道長度，直控終端。更有甚者，一二線品牌正在嘗試放棄“大商”，挾眾多“小商”以令“大商”。　第四輪，白酒行業(yè)黃金十年的后半程，銷售“大躍進現(xiàn)象”導(dǎo)致行業(yè)偏離正常軌道，“爭搶”資源性經(jīng)銷商和“壓倉”成了白酒行業(yè)的普遍現(xiàn)象。但最后由于資源性經(jīng)銷商破壞穩(wěn)定的渠道價值鏈，“低價甩貨”和“竄貨”導(dǎo)致傳統(tǒng)性渠道價值鏈的破壞，傳統(tǒng)性經(jīng)銷商被迫以價格戰(zhàn)應(yīng)付，最終使得價格崩盤，茅臺、國窖1573控價就是這個大背景下的產(chǎn)物。

　　第五輪，行業(yè)經(jīng)過多輪的博弈，最終在尋求渠道的價值鏈品橫，隨著行業(yè)集中度的提高，廠商雙方的話語權(quán)達到平衡，雙方開始進入互相協(xié)同的發(fā)展階段，名酒加大商制將成為未來行業(yè)發(fā)展的重要模式。

酒企招商最容易面臨的四大尷尬

　　白酒經(jīng)銷商作為近20年來中國市場營銷模式的一個代表，大都經(jīng)歷了從"倒?fàn)?到"坐商"再到現(xiàn)在的"行商"階段，企業(yè)也從單干的個體發(fā)展到現(xiàn)在的公司化經(jīng)營，當(dāng)然，廠家對商家的態(tài)度也從壓迫式到扶持式再到服務(wù)式。

　　對于今天的廠家來說，如何更好的服務(wù)商家，如何讓雙方的合作更能持久穩(wěn)固，已經(jīng)成為廠商關(guān)系構(gòu)建的重中之重。

　　當(dāng)然，商家對廠家的需求也不是給一款產(chǎn)品、給一個底價、給更多支持政策，而已變化為給一個長久的生意、給一個穩(wěn)定的市場、給一套切實可行的經(jīng)營思路。

　　結(jié)合多年實踐，我們發(fā)現(xiàn)，大部分白酒廠家在招商過程中大都會面臨著以下問題：

　　一是很多企業(yè)的招商都帶有一定的盲目性，要么是前期投入太大，經(jīng)銷商之注重短期效益，拿到第一批貨后沒有做市場便再換一個品牌代理了，招商變成“一錘子買賣”；

　　二是在招商過程中，企業(yè)對經(jīng)銷商是“來者不拒”，沒有對經(jīng)銷商進行相應(yīng)的考核，也沒有制定相應(yīng)的招商標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致企業(yè)招來的經(jīng)銷商魚龍混雜；

　　三是傳統(tǒng)的“一幫二扶三返點”的老套路，經(jīng)銷商已經(jīng)不再買賬；

　　四是招商投入越來越大，效率越來越低。用業(yè)內(nèi)的一句俗語來描繪，就是廠家招商管“殺”不管“埋”，只注重短期的招商銷售，不管下級的分銷、動銷環(huán)節(jié)。

3大升級助力多元化利益體系構(gòu)建

　　對白酒業(yè)而言，面對價值鏈的競爭，今天廠家和經(jīng)銷商如果僅僅以產(chǎn)品為紐帶去整合廠商關(guān)系是不可能實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈條效能最大化的。目前，白酒業(yè)的廠商關(guān)系已經(jīng)構(gòu)建了多元化的利益體系，除了產(chǎn)品和品牌及其衍生利益以外，至少還包括市場話語權(quán)、資本收益的分享等諸多方面。

　　從行業(yè)發(fā)展趨勢來看，新形勢下白酒業(yè)的廠家對商家從“扶”到“服”相比過去已明顯“升級”，主要體現(xiàn)在以下幾點：

　　第一，心態(tài)的變化：“扶商”更多時候體現(xiàn)的以強扶弱、以大帶小的感覺，有一種把自己定義為上位者的心理。而”服商”更多的體現(xiàn)是在平等甚至是自降身位的位置上給予商家服務(wù)和支持。

　　第二，內(nèi)容的變化：“扶商”主要的手段是廣宣、政策、返利等實質(zhì)性的費用投入，有時候可能被商家變現(xiàn)套取，形成產(chǎn)品折價?！胺獭敝饕侄问菭I銷模式創(chuàng)新、數(shù)字化賦能和知識性、技能性的培訓(xùn)工作，當(dāng)然也少不了一定的費用投入，是一些對長遠發(fā)展有促進作用，更好鏈接雙方合作的支持。

　　第三，主動性的變化，“扶商”更多的時候是商家主動要求廠方給予，就是行內(nèi)說的“會哭的孩子有奶吃”，因為可以直接變現(xiàn)成為經(jīng)營利潤?！胺獭笔菑S家主動給予，廠家希望雙方的合作更穩(wěn)固，商家發(fā)展更良性，雙方能在一致的戰(zhàn)略共識上共同前行，共同發(fā)展。

　　未來，對白酒企業(yè)來說，選擇經(jīng)銷商不是選擇客戶，更應(yīng)該以選擇合伙人的態(tài)度去理性招商。對經(jīng)銷商來說，選擇廠家不是選擇產(chǎn)品，而是選擇一份事業(yè)。因為未來的市場開拓，必須靠企業(yè)和經(jīng)銷商通力合作才行。