中國酒業(yè)在2012年后，進入調(diào)整期，整個行業(yè)面臨壓力。窮則思變，變則通，通則活，如何從B端的渠道模式，走向C端的用戶模式，成為中國酒業(yè)普遍關(guān)心的創(chuàng)新命題。而如何系統(tǒng)打通面向C端的組織能力，和用戶形成一體化的關(guān)系，奠定可持續(xù)的增長能力，則是本輪營銷創(chuàng)新要回答的問題。

　　在這個過程中，李渡沉浸式體驗與武陵用戶教育的精彩實踐和系統(tǒng)創(chuàng)新給中國酒業(yè)有效鏈接C端的探索提供了標(biāo)桿式的參考。特別是武陵酒業(yè)，從2014年年底的虧損嚴(yán)重，經(jīng)過6年發(fā)展，在不招商、不全國擴張、幾乎沒有廣告投放的情況下，蛻變?yōu)橐粋€廣受尊敬、業(yè)績爆棚的區(qū)域高端酒標(biāo)桿，其在戰(zhàn)略謀劃、產(chǎn)品創(chuàng)新、渠道改造、組織調(diào)整和終端執(zhí)行方面大刀闊斧的變革經(jīng)驗，值得行業(yè)深度研究和學(xué)習(xí)。

　　作為李渡、武陵的咨詢合作伙伴，君度咨詢從武陵的全面實踐來解密其成功的密碼，并從武陵實踐中挖掘出中國酒業(yè)走向未來的組織邏輯以及文化理念，供業(yè)內(nèi)參考。

　　聯(lián)系人：云先生

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　　武陵：從虧損到區(qū)域高端酒銷冠的6大密碼

　　2015年被豐聯(lián)酒業(yè)高層委任武陵酒業(yè)總經(jīng)理的浦文立，不走尋常路，從問題的本質(zhì)出發(fā)，抓住關(guān)鍵點，以點帶線、以線成面，一步步將虧損嚴(yán)重的武陵打造成行業(yè)關(guān)注的標(biāo)桿。

　　2021年上半年，武陵業(yè)績同比增長110%，這一業(yè)績是2020年第一季度疫情期同比2019年正向增長情況下取得的，同時武陵整個企業(yè)千元價格帶產(chǎn)品的銷售占比從65%上升到72%，常德市場超過2000元/瓶的武陵上醬銷量成為高端酒銷量冠軍，常德、長沙兩地很多高端酒消費者紛紛改喝武陵。2020年武陵進軍湖南，截至2021年8月，武陵在湖南所有縣市都完成終端網(wǎng)絡(luò)布局，收效顯著?！拔淞昴Ｊ街荒苄^(qū)域聚焦、不能規(guī)?；瘮U張”的業(yè)內(nèi)質(zhì)疑也不攻自破?！淞晟厢u 2680元/瓶

　　密碼1：樹立以用戶價值為導(dǎo)向的理念

　　到武陵之前，在酒業(yè)摸索一年多的浦文立就認識到，在中國酒業(yè)，找到一個正確的創(chuàng)新模式將成就一番事業(yè)，而正確的模式離不開正確的理念。有兩個酒業(yè)普遍的現(xiàn)象讓浦文立堅信“用戶利益至上”是構(gòu)建正確模式的指導(dǎo)思想：1）從供給端看，消費者喜歡的、暢銷的產(chǎn)品對渠道來說往往沒有銷售的積極性；2）從需求端看，酒業(yè)品牌往往傳遞“假大空”的傳播概念，這些概念和好品質(zhì)之間并沒有邏輯自洽的因果關(guān)系，品牌的培育往往是通過大量廣告的傳播來實現(xiàn)。

　　供需兩端存在的矛盾，讓浦文立發(fā)現(xiàn)“做酒的不賣酒、賣酒的不做酒”這種現(xiàn)象普遍存在，即總工、釀造、勾調(diào)等懂得酒的人和消費者不怎么接觸，而銷售人員、經(jīng)銷商、煙酒店這些和用戶經(jīng)常打交道、賣酒的人又不真正懂酒，供和需之間存在嚴(yán)重的問題。如果不能真正站在用戶的立場解決需求端的問題，供給端的創(chuàng)新也就無從談起。

　　浦文立堅信，產(chǎn)業(yè)存在問題，就有機會，解決產(chǎn)業(yè)問題，必將趟出成功的模式，成功的模式必將成就武陵輝煌。

　　密碼2：直達終端、渠道短鏈化下的有效供給

　　2015年，浦文立接棒武陵總經(jīng)理，深知酒業(yè)傳統(tǒng)渠道壓貨銷售種種弊端的他下決心改變這種局面。

　　渠道壓貨，不僅僅會導(dǎo)致供大于求、供需關(guān)系扭曲，同時，業(yè)務(wù)員一手遮天，費用截留、信息扭曲、執(zhí)行不暢，導(dǎo)致廠商博弈，政令不通，讓企業(yè)大量資源、人力消耗在渠道中，供給側(cè)的“廠商店”長期處于緊張、擰巴、博弈的狀態(tài)，難以進入有效供給的狀態(tài)，而需求側(cè)的用戶難以觸達，供需一體的運營體系難以建立，企業(yè)推出的產(chǎn)品常?！拔蠢舷人ァ保瑹o法持續(xù)。

　　基于此，武陵開始建立面向終端的直控運營體系，大力提升面向需求端的有效供給能力。對于當(dāng)時嚴(yán)重虧損、規(guī)模不足一個億的武陵，聚焦根據(jù)地常德市場是個明智之舉。聚焦的同時，浦文立明確提出去中間化的短鏈模式，將經(jīng)銷商砍掉，武陵建立隊伍，直控終端，讓企業(yè)理念、推廣政策、市場費用、產(chǎn)品信息等準(zhǔn)確、及時傳達到終端。在此基礎(chǔ)上，持續(xù)優(yōu)化出中國酒業(yè)第一流的運營能力。（后文詳述）

　　發(fā)現(xiàn)問題在認識，解決問題在能力，從以經(jīng)銷商為主的長鏈模式到以終端為主的短鏈模式，知易行難，解決這個市場棘手的問題需要魄力。打破既有的利益格局，必然導(dǎo)致既有利益群體的反彈，變革必然流血犧牲，需要堅定的信念，長久的堅持。武陵渠道結(jié)構(gòu)的改變，為未來打造一流運營能力奠定了基礎(chǔ)。

　　密碼3：打造好產(chǎn)品

　　找到產(chǎn)業(yè)問題后，銷售出身的浦文立并沒有將全部精力投入到市場銷售中，而是一頭扎進釀造車間、儲存酒庫。從消費者角度全身心感受武陵醬酒的品質(zhì)，對武陵醬酒的飲前、飲中、飲后以及口感、體感、神感全方位進行品評、識判武陵的品質(zhì)。浦文立是一個極度求真之人，個性上直率得像個孩子，他說：“如果我不能建立對武陵的品質(zhì)信賴，我就無法調(diào)動我的情緒，調(diào)動不了我的情緒，就無法激發(fā)我內(nèi)在做武陵的激情。”

　　到武陵之前的浦文立是個品茶專家，能夠在茶中“品出花開”的感覺，他擁有非常敏銳的味蕾體驗。他在武陵醬酒中發(fā)現(xiàn)，相比茅臺，武陵醬酒在焦糊香方面有更為獨特之處，焦糊香很濃郁，但又恰到好處，背后的原因是什么呢？原來常德這個地方的海拔比茅臺鎮(zhèn)高600多米，氣溫比茅臺鎮(zhèn)高，這樣的環(huán)境下，武陵醬酒在高溫堆積發(fā)酵的溫度要比茅臺鎮(zhèn)醬酒堆積發(fā)酵的溫度高出5度左右，這意味著武陵高溫菌群比茅臺鎮(zhèn)高溫菌群更加耐受高溫。因此，武陵所處生態(tài)環(huán)境下的高溫種群微生物所代謝產(chǎn)生的香味物質(zhì)比茅臺鎮(zhèn)高溫種群微生物代謝產(chǎn)生的香味物質(zhì)更加豐富，焦糊香味更加迷人、持久、舒適。在湖南，廣受追捧的武陵在忠實的消費者群體中被稱之為“武陵香”，而不是“醬香”。

　　焦香濃郁的醬酒往往容易導(dǎo)致爆、辣口感，這是很多初次飲用醬酒的消費者很不習(xí)慣的地方，但武陵醬酒入口之后的口感體驗卻呈現(xiàn)出更加純凈、柔和的特點，這是為什么呢？浦文立和總工一起研究發(fā)現(xiàn)，在釀造泡糧環(huán)節(jié)，武陵工藝采用的是整粒泡糧，這樣會讓糧食中單寧物質(zhì)的稀釋更加充分，單寧物質(zhì)是產(chǎn)生澀感的主要成分，整粒泡糧讓武陵醬酒的飲中口感呈現(xiàn)出純凈、柔和的舒適特點，同時飲后體驗更加輕松，即使喝醉后，第二天也不會頭重腳輕。

　　浦文立到武陵任總經(jīng)理后，上級主管單位對武陵實行的是總經(jīng)理負責(zé)制，他要對武陵整體經(jīng)營的結(jié)果負責(zé)，公司的供研產(chǎn)銷都由他說了算。很多酒企的一把手由于不是技術(shù)出身，無法深入到釀造、勾調(diào)一線，無法有效參與產(chǎn)品品質(zhì)的創(chuàng)新，而市場出身的浦文立和武陵總工一起，以一個消費者的處子之心，提出很多優(yōu)化品質(zhì)的建議，讓武陵醬香在原有風(fēng)格的基礎(chǔ)上，風(fēng)格更加突出、品質(zhì)更加穩(wěn)定。

　　密碼4：價值挖掘與“武陵教義”

　　有了好產(chǎn)品，如何與消費者進行有效溝通呢？2016年，浦文立做出一個決定，一分錢的戶外廣告都不投入，必須找到與消費者面對面溝通的話語體系和場景表達。醬酒品類發(fā)展過程中，茅臺做了絕對的引領(lǐng)，對醬酒品類的培育起到巨大的作用，所以，就出現(xiàn)了很多醬酒品牌在廣告訴求上與茅臺關(guān)聯(lián)、抱大腿。武陵是中國的“老十七大”名酒，茅臺、郎酒、武陵是其中三個僅有的醬酒，按照品牌定位，“三大醬酒之一”作為武陵的傳播廣告語是個不錯的選擇，但浦文立不僅放棄了這個傳播概念，更放棄了廣告?zhèn)鞑ミ@種品牌塑造方式，他確定了兩個原則：1）武陵是定位高端而非大眾的品牌，不會依賴廣告?zhèn)鞑?，要借助用戶教育和與用戶面對面深度溝通進行價值的傳導(dǎo)和品牌的培育。2）把武陵定位為“非茅臺”，武陵因自身獨有的風(fēng)格，歷史上有“三勝MT”的典故。

　　原則易定，落地很難。品牌塑造有兩種方式，一種是廣告?zhèn)鞑?，另一種是用戶教育。武陵放棄了廣告?zhèn)鞑?，就必須要找到一種和用戶面對面的價值體系、故事體系、場景表達，在消費用戶感知的利益點和背后的工藝支撐點上窮盡挖掘，和消費用戶溝通的利益體系要達到可感知、可體驗、可證明。當(dāng)時，武陵內(nèi)部稱之為“武陵教義”。

　　武陵在君度的協(xié)助下，最終打造出“純凈、柔和、迷人的焦糊香、飲后體感更輕松”的用戶生理利益體系，“三勝MT”的外化價值體系，“三酒四菜”的體驗體系等完整的“武陵教義”價值表達，這套價值體系宛如殺傷力巨大的導(dǎo)彈系統(tǒng)，通過對業(yè)務(wù)隊伍和終端伙伴的反復(fù)訓(xùn)練、模擬演練，成為用戶向武陵“換酒”轉(zhuǎn)化的利器。

　　密碼5：渠道營銷化職能改造

　　移動互聯(lián)時代，隨著用戶時間的碎片化，通過廣告完成品牌塑造的成效越來越弱，如何讓面向用戶的終端店主從交易職能升級到用戶教育、品牌建設(shè)上來，是武陵下決心解決的問題。

　　終端煙酒店主是直面用戶的群體，他們最了解用戶需求，但受限于自身能力、資源和角色身份，他們的時間、精力往往消耗在交易活動上，沒有能力和條件展開用戶教育的工作。同時，上游廠家以銷量最大化為導(dǎo)向的渠道壓貨行為，讓終端煙酒店零售價格出現(xiàn)波動亦是常事，一款產(chǎn)品終端售價的混亂帶來的后果就是終端店主不敢售賣，因為隔壁煙酒店對手會以更低售價吸引自己多年的老客戶，怕得罪老顧客，導(dǎo)致煙酒店“不敢賣”；價格透明不賺錢導(dǎo)致“不愿賣”；廠家單一的銷售型組織賦能不足導(dǎo)致“不會賣”。這個“三不賣問題”困擾著酒業(yè)上游廠家的營銷模式和市場管理，甚至中高端新品上市第一年做團購、不進煙酒店渠道，成為行業(yè)普遍的共識。

　　前期通過渠道短鏈化，武陵降低了渠道交易成本，提升了渠道交易效率，但可持續(xù)交易的前提是用戶關(guān)系的建立、需求的確立和強化。武陵通過運營體系的升級，以賦能線和控制線有效化解了終端“三不賣問題”，讓終端煙酒店成為品牌塑造、需求強化的橋頭堡。我們將武陵的實踐總結(jié)為“14769”，即1個理念，4個前提，7大系統(tǒng)，6個部門，9個步驟。

　　1個理念：在武陵的認知理念中，終端店不是外部客戶，而是企業(yè)內(nèi)部銷售職能的一部分，內(nèi)外一體化，形成一致的合力。

　　4個前提條件：

　　(1) 有競爭力的產(chǎn)品體系，包括“好產(chǎn)品、好故事、好場景”。為用戶提供價值，這是業(yè)務(wù)可以持續(xù)交易的前提，也是為終端賦能的根本。很多企業(yè)希望學(xué)習(xí)武陵，但沒開始就失敗了，因為沒有做出“三好體系”，需求側(cè)的價值構(gòu)建是企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的基石。

　　(2) 產(chǎn)品交易價格的可控性。如果沒有在供給側(cè)實行可控的管理組織模式，讓價盤、費用盤處于有序、穩(wěn)定的狀態(tài)，隨著產(chǎn)品價格的下滑，終端店主將很快沒有“彈藥”，企業(yè)面對終端的動員體系將快速瓦解、潰退。

　　(3) 足夠可實現(xiàn)的利潤空間。改造終端、升級終端職能，讓終端從交易職能上升到用戶教育、需求培育層面上來，意味著終端老板付出的學(xué)習(xí)成本、時間成本、社交成本遠高于一般的零售店，所以要保障終端有足夠的利潤空間。賣武陵酒的終端可以實現(xiàn)30%以上的毛利，這是讓終端干勁十足的動力。

　　(4) 終端的合理布局。根據(jù)產(chǎn)品不同發(fā)展階段，對終端網(wǎng)點的數(shù)量、質(zhì)量進行合理分配，同時干預(yù)終端進貨的數(shù)量，確保供需關(guān)系的可控、穩(wěn)定、可持續(xù)。

　　7大系統(tǒng)：

　　(1) 培訓(xùn)系統(tǒng)：用戶教育看似2C，實則2B，如果不能動員培訓(xùn)好內(nèi)部業(yè)務(wù)隊伍和外部商業(yè)隊伍，用戶教育無從談起。武陵發(fā)育了專門面向業(yè)務(wù)隊伍和終端商業(yè)隊伍的教練團隊和完備的訓(xùn)戰(zhàn)體系、考核體系。

　　(2) 活動系統(tǒng)：終端和用戶之間的鏈接不僅僅是產(chǎn)品，更需要產(chǎn)品背后的活動體系，從多種不同級別的品鑒會到高爾夫球會，從商會到朋友圈，武陵幫助終端店設(shè)計各種有針對性的活動方案和場景體驗。

　　(3) 資源系統(tǒng)：活動離不開專業(yè)，更離不開資源配置。武陵終端資源系統(tǒng)配置強調(diào)兩點，一是費用分級、分類；二是嚴(yán)格管控，防止截流，確保每一筆費用都有效投入到用戶上。

　　(4) 控價系統(tǒng)：價盤控制是關(guān)鍵也是難點，武陵通過四個方面成功實現(xiàn)控價：

　　A、半順半控。一定利差加返點構(gòu)成終端收益；

　　B、信任建立。將終端視為員工，毫無保留地賦能支持，強化單純的合作伙伴關(guān)系，沒有“吃拿卡要”；

　　C、出貨控制。要管理到終端的出貨數(shù)據(jù)，實現(xiàn)交易鏈的全程控制；

　　D、年度模糊返點。終端一部分獎勵實行模糊返點，返點比例不僅僅看銷量貢獻，還要看用戶教育、市場秩序、品牌建設(shè)等方面的貢獻，讓價值貢獻前移，讓價值分配更加合理。

　　(5) 助銷系統(tǒng)：發(fā)育有效的助銷體系，包括“三酒四菜”的品鑒會體系，“三節(jié)”的品鑒酒贈送體系、朋友圈轉(zhuǎn)發(fā)和終端直播導(dǎo)向下的線上傳播引流體系、持續(xù)學(xué)習(xí)培訓(xùn)體系等。

　　(6) 組織系統(tǒng)：“將終端視為自己人”不是簡單的一句口號，更是一種組織模式，武陵面對核心終端的聯(lián)盟建立，有詳細的組織原則和豐富的組織生活。從企業(yè)組織升級到廠商一體的產(chǎn)業(yè)化組織，形成了強大的用戶教育能力。

　　(7) 鼓勵系統(tǒng)：鼓勵三個銷售：A、溢價銷售，讓終端盡量賣的更貴；B、價值銷售，不僅僅做交易，更要做用戶教育，通過講故事、做體驗，強化用戶信任；C、共建銷售，企業(yè)大客戶部和終端聯(lián)合營銷，共同面向企業(yè)客戶深挖需求潛力、創(chuàng)造更大客戶價值。

　　6個部門：

　　如何將4大原則和7大系統(tǒng)進行有效落地？武陵在組織上做了巨大改造。不同于傳統(tǒng)模式以業(yè)務(wù)員為主的終端拜訪體系，面對一個終端，武陵設(shè)計了6大不同職能部門，在賦能和控制兩個層面升級終端店主對用戶教育和運營的能力。具體如下圖所示：武陵將終端當(dāng)作大客戶看待，以提升用戶關(guān)系為導(dǎo)向，廠商組織一體化建設(shè)為手段，將這個過程分解成不同的職能部門、分段負責(zé)，以精細的分工來確保專業(yè)的可控與迭代，讓一群平凡的人可以做出不平凡的事情。具體崗位如下：

　　(1) 業(yè)務(wù)部：這是傳統(tǒng)渠道模式下都有的部門，但不同的是武陵的“減法”——讓這個部門僅僅負責(zé)與產(chǎn)品銷售有關(guān)的工作，包括“產(chǎn)品價格、政策、活動落地”的準(zhǔn)確傳達、落地，客情強化等，其他工作全部由不同的部門負責(zé)，就相當(dāng)于給業(yè)務(wù)員配置了多個“助理”。

　　(2) 商務(wù)部：這個部門和業(yè)務(wù)部門緊密協(xié)同，在流程上屬于業(yè)務(wù)部的下一道“工序”，業(yè)務(wù)部門與終端談好“生意”，后面的“簽約、配額、物流配送”就交給商務(wù)部門。但這個部門也要做“減法”，有些工作要分流給其他部門。

　　(3) 推廣部：業(yè)務(wù)部和商務(wù)部只是圍繞產(chǎn)品交易展開工作，屬于供給側(cè)，如果不能撬動需求側(cè)，交易的可持續(xù)就會受到挑戰(zhàn)。推廣部的成立就是為了解決這個問題，推廣部站在用戶需求的角度，圍繞用戶的“場景”和“關(guān)鍵時刻”持續(xù)設(shè)計各種不同的活動，包括品鑒會、打高爾夫、徒步、“三節(jié)”贈酒、會員權(quán)益等，將這些活動做成可落地執(zhí)行的細則、物料等，推廣部的員工在業(yè)務(wù)部的協(xié)助下，將活動細則、物料等落實、賦能到終端，讓終端店主與其私域流量中的顧客關(guān)系得以強化。

　　(4) 運營部：如果說，業(yè)務(wù)部+商務(wù)部+推廣部，讓武陵的“營”和“銷”進入1.0的狀態(tài)，那么，運營部就是讓武陵的營銷進入2.0狀態(tài)的助推器。終端店“進銷存”的動態(tài)管理（對接商務(wù)部）、終端生動化陳列的管理（對接推廣部）、終端返點核算（對接銷售部）等相關(guān)工作全部由運營部來負責(zé)。

　　如果說以上四個部門是對終端“賦能”的體系，武陵面對終端還有同樣強大的“控制”體系。沒有賦能，終端無法升級，沒有控制，升級的終端也會亂價降級，人性中有善、有惡，只有菩薩心腸，沒有霹靂手段，往往事與愿違。

　　(5) 終端管理部：業(yè)務(wù)的可持續(xù)在于供需之間的平衡，煙酒店作為面向用戶的供給端口，針對一個具體的區(qū)域市場，在產(chǎn)品不同階段，應(yīng)該發(fā)展多少家終端、發(fā)展哪些終端，是有講究的，尤其高端白酒更是如此。需求旺盛，終端量少，供不應(yīng)求，用戶的服務(wù)就得不到保障，銷售機會就會減少，而需求少弱，終端量多，供大于求，產(chǎn)品滯銷，終端就會打折降價，渠道利潤就會受損，店主銷售動力下降，銷售機會也會降低。

　　武陵的終端管理部就是要對武陵旗下不同價位產(chǎn)品在不同發(fā)展階段精密測算理想的終端匹配量，根據(jù)發(fā)展不同階段進行數(shù)量的調(diào)整，同時組織終端聯(lián)盟體，讓終端自治。比如，在一個市場需要新增終端，需要對新增終端進行公示，其他終端聯(lián)盟的店主如果發(fā)現(xiàn)新增終端店主有惡意低價賣貨、甚至賣假貨的歷史或傳聞，可以投訴、舉報，如果核查確有其事，終端管理部就會取消新增店主代理武陵的資格。

　　(6) 督導(dǎo)部：即便在強大的終端管理體系下，武陵依然還是成立了專門的“督導(dǎo)部”，這個部門向浦文立直接匯報，目標(biāo)是監(jiān)督查證每一家終端客戶是否有“破底線”的低價銷售，管控手段多樣、有效。比如，有神秘的“中間人”，常常以顧客身份到終端店面“購酒詢價”，一旦發(fā)現(xiàn)終端低價銷售嚴(yán)懲不貸，甚至取消合作資格。

　　通過終端店面合理的數(shù)量匹配和精密度的質(zhì)量分布，通過嚴(yán)苛的終端督導(dǎo)手段，武陵致力于構(gòu)建合理的渠道、可控的秩序，無論是產(chǎn)品的導(dǎo)入期還是成熟期，渠道伙伴始終保持良好的盈利能力和積極高漲的銷售動力。

　　9大步驟：

　　專業(yè)不一定高效，武陵通過分工，讓復(fù)雜問題簡單化，簡單問題標(biāo)準(zhǔn)化，讓組織能力在正確的方向上持續(xù)迭代。分工解決專業(yè)，而流程保證效率，武陵通過系統(tǒng)的流程讓不同部門之間形成有機的一體化，從而在復(fù)雜的組織體系下保障了極高的作業(yè)效率，具體如下：

　　第一步、布局：首先考慮不同價位產(chǎn)品在市場上的終端數(shù)量、質(zhì)量，拿出總框架。

　　第二步、評估：建立“產(chǎn)品—終端”評估和配置模型。

　　第三步、簽約：簽約前后要強化終端培訓(xùn)、統(tǒng)一思想、共識共情，形成從情感到利益的廠商一體化。

　　第四步、糾偏：即便在前期精心設(shè)計、嚴(yán)格考核下簽約，合作之后的前三個月都是考核糾偏期，如果三個月糾偏無法達到預(yù)期目標(biāo)，就會果斷放棄合作。

　　第五步、運營：對終端網(wǎng)點進銷存的盤庫、氛圍陳列、朋友圈內(nèi)容推動進行跟進、核實，日復(fù)一日，這是一個反復(fù)持續(xù)的過程。

　　第六步、助銷：武陵沒有達量獎等形式的渠道壓貨政策，但中秋、春節(jié)的消費旺季，為確保終端不斷貨，武陵還是和終端一道制定詳細的出貨計劃與對應(yīng)的活動計劃。

　　第七步、場景：圍繞武陵目標(biāo)用戶喜聞樂見的高爾夫、徒步、品鑒會等多級場景持續(xù)優(yōu)化，要么不做，要做就做最好，讓場景和服務(wù)成為品牌價值的重要組成。

　　第八步、財務(wù)：給終端客戶對賬，在協(xié)議范圍內(nèi)的承諾做到周周清、月月清。

　　第九步、社區(qū)構(gòu)建：將終端店主、核心大C當(dāng)作家人，人群細分，不同人群發(fā)育不同組織體系，從終端聯(lián)盟到擔(dān)當(dāng)聯(lián)盟共成長、到友享會，做實、做透，讓企業(yè)能夠真正走進用戶生活方式中，了解用戶喜怒哀樂和痛點，幫助用戶解決問題，最終和用戶形成一體化關(guān)系。

　　在“14769體系”的推動下，武陵根據(jù)規(guī)模、能力大小對終端分為三個類別，分別是盟主、擔(dān)當(dāng)聯(lián)盟，普通成員，一共900家左右，公司75%的銷量都是由這些終端貢獻的，而盟主和擔(dān)當(dāng)聯(lián)盟更是占了其中銷量的60%以上。

　　近一年以來，武陵在終端店的基礎(chǔ)上，升級了兩個新模式，一個是“新經(jīng)銷”，另一個是“友享薈”，武陵將自身這幾年的總結(jié)沉淀，把行之有效的用戶教育和系統(tǒng)運營能力做成方案包，全面賦能給合作伙伴。

　　“新經(jīng)銷”就是在核心終端店中發(fā)掘價值觀趨同、模式認同、產(chǎn)品認同的合作伙伴，將其升級為經(jīng)商業(yè)伙伴，從原來的團購業(yè)務(wù)延伸到終端分銷業(yè)務(wù)上，武陵將自身終端直達業(yè)務(wù)模式系統(tǒng)復(fù)制給”新經(jīng)銷“伙伴，讓他們的生意從百萬級別進入到千萬級別。

　　“友享薈”模式是對具有人脈資源的行業(yè)外伙伴（很多是武陵忠實的粉絲）進行賦能，只要價值認同、模式認同、產(chǎn)品認同，就能得到“細致到每一個毛孔”的賣酒方案、用戶教育方案和組織體系的構(gòu)建。“友享薈”模式推出不到一年的時間，第一家“友享薈”的合作伙伴銷量已經(jīng)達到3000萬的規(guī)模，成效顯著。

　　密碼6：殘酷的訓(xùn)戰(zhàn)體系

　　有了好產(chǎn)品以及面向用戶的故事體系和體驗體系，形成這些“利器“之后，就是教練團隊和訓(xùn)戰(zhàn)系統(tǒng)了。

　　用戶教育的體系，看似面向C端，實則要構(gòu)建B端的能力，對傳統(tǒng)企業(yè)而言，需要在自身業(yè)務(wù)隊伍、渠道商業(yè)伙伴、終端伙伴三個層面進行賦能、培訓(xùn)，轉(zhuǎn)變思想、提升能力，讓用戶教育真正形成波瀾壯闊的群眾力量、市場能力，才能讓用戶教育真正見到實效。武陵在業(yè)務(wù)隊伍和終端隊伍的訓(xùn)練上，通過大量訓(xùn)練后進行考試，如果不及格，業(yè)務(wù)員隨時被解聘，終端店主不及格，隨時取消合作協(xié)議。如果到常德和長沙市場走訪，你會發(fā)現(xiàn)所有武陵終端合作的店主，都對武陵的“三勝MT”、“三酒四菜”、“純凈柔和、焦不露頭、飲后體感更輕松”以及背后的原因如數(shù)家珍。

　　2021年，武陵模式再次升級，全面轉(zhuǎn)向“用戶導(dǎo)向型組織”，通過建立用戶會員系統(tǒng)和售后服務(wù)組織體系，進一步讓武陵走進用戶的生活方式，強化抓取用戶“場景”和“關(guān)鍵時刻”的能力，系統(tǒng)升級和用戶一體化關(guān)系的組織能力。

　　5月24日、25日兩天時間，洋河、雙溝、貴酒、勁酒、西鳳、金徽、舍得、青稞、仰韶、金種子、聽花等十多家企業(yè)營銷負責(zé)人齊聚武陵游學(xué)，浦文立帶領(lǐng)團隊和部分武陵終端擔(dān)當(dāng)聯(lián)盟成員傾情分享，交流后大家紛紛對武陵模式給予高度評價。

　　武陵實踐帶來的3大啟示

　　有的成功實踐是因為契合了外部產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變遷，隨著產(chǎn)業(yè)環(huán)境的再次變遷難免走向衰落，所謂“只有時代的企業(yè)，沒有成功的企業(yè)”。有的成功實踐不管環(huán)境如何變遷，其在深層的“第一性原理”是不變的，即使產(chǎn)業(yè)演變、時過境遷，蘊含其中的“第一性原理”依然還在。比如，美國商業(yè)巨擎斯隆的《我在通用的歲月》，葛洛夫的《致職業(yè)經(jīng)理人的第一堂課》，雖然通用、英特爾早已不是巔峰引領(lǐng)者，但兩位實干家的經(jīng)驗總結(jié)依然是很多東西方職業(yè)經(jīng)理人的案頭必讀之書。

　　那么，武陵實踐中的可復(fù)制基因在哪里？

　　品牌塑造外部環(huán)境和法則的變化，以及酒業(yè)渠道結(jié)構(gòu)的變化，是武陵變革成功的外部因素；重構(gòu)自身內(nèi)部組織、強化運營，形成面向C端的資源和能力匹配模式，是武陵成功革新的內(nèi)部舉措。這內(nèi)外兩方面，都是可以借鑒、復(fù)制的商業(yè)觀察和實踐。

　　1、品牌塑造的環(huán)境和法則發(fā)生了變化，企業(yè)要找到和消費用戶面對面溝通的價值體系和故事邏輯。

　　以往媒介環(huán)境下，一句能夠占領(lǐng)消費者心智的廣告語至關(guān)重要，無論這個廣告語在產(chǎn)品價值的邏輯上能否說得通，只要消費者的“母體記憶”被觸動、心智認知的抽屜被打開，就會出現(xiàn)“廣告一響、黃金萬兩”的效果，即使在深度營銷時代，這也是屢試不爽的法則。

　　新媒介環(huán)境下，消費用戶需要更深入的溝通方式，需要通過眼耳鼻神身意的方式全方位感知，形成身心靈的全方位體驗，消費用戶就可以重構(gòu)自己心目中品牌的序列，武陵在常德和長沙的實踐，成功讓高端酒的消費者“換酒”武陵。

　　武陵“三勝MT”的故事固然有亮點，但如果沒有“純凈、柔和、焦不露頭、飲后體感更輕松”的價值挖掘以及背后支撐體系的表達，高端消費用戶如何能夠發(fā)自內(nèi)心的相信“武陵三勝MT”的合理性？沒有合理性，武陵忠實的消費用戶二次傳播武陵故事時的“病毒動力”就無法形成。君度咨詢在實踐過程中，總結(jié)出價值挖掘和故事體系的四次翻譯，如下：第一次翻譯：講真話。一杯酒在飲前、飲中、飲后帶給消費者美好感官體驗和用戶利益是什么？哪些感官體驗是容易體驗的又是自身優(yōu)勢的？背后的原因和工藝技術(shù)支撐點是什么？利益點和支撐點之間的因果邏輯要深入挖掘，能夠邏輯自洽，形成邏輯自信。這是講真話的范疇。

　　第二次翻譯：講人話。真話翻譯出來，但消費者不一定能夠聽懂，需要通過通感、比較、劃坐標(biāo)、找獨特性等方式轉(zhuǎn)化成消費者聽得懂的“人話”，所謂“不通不說、不比不說、不坐不說、不獨不說”。

　　第三次翻譯：講好話。針對不同的用戶，不同的假想敵，表達故事的話術(shù)、價值邏輯不同，所謂“見人說人話、見鬼說鬼話”，把話說好，說好話，是第三次翻譯。

　　第四次翻譯：講夢話。將故事背后的價值邏輯，打造成品鑒會、回廠游、文化體驗館等場景，讓無聲的場景“會說話”，讓用戶入道場，沉浸式體驗，恍若夢里夢語，完成“眼見為實”的全面身心互動。

　　在品牌塑造新媒介的環(huán)境下，品牌傳播最大的載體就是人，人人之間產(chǎn)生病毒式自傳播的條件是因果，只有因果的挖掘，才能滿足人性好奇心的需求，才能讓主動傳播的人產(chǎn)生一種收割智商稅的滿足感，實現(xiàn)完美的社交體驗。品牌傳播環(huán)境下填鴨式、強迫式的一句話溝通模式，無法轉(zhuǎn)化為社交貨幣和病毒裂變，四次翻譯下的價值挖掘解決了這個問題。

　　2、塑造品牌的環(huán)境和法則發(fā)生了變化，倒逼企業(yè)組織模式的變化。

　　產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，消費者的注意力被碎片化，時間被分割到不同的網(wǎng)絡(luò)平臺，一個如早期央視一樣可以一統(tǒng)江湖的大媒體時代不存在了，通過單純媒介傳播塑造品牌的時代已經(jīng)過去，品牌建立信用和影響力的法則正在變化，這種變化正在影響企業(yè)的組織模式。

　　以媒介傳播塑造品牌的時代，品牌主身邊圍繞大量的專業(yè)服務(wù)公司幫助企業(yè)完成媒介投放和公關(guān)傳播，只要公司有錢，就可以購買媒介資源和相應(yīng)的服務(wù)能力來實現(xiàn)品牌的塑造，并依此激活需求側(cè)，完成消費者教育。在此前提下，企業(yè)的組織更多聚焦在以渠道為核心的供給側(cè)，企業(yè)銷售組織能力的發(fā)育成為企業(yè)之間決勝的關(guān)鍵，但此條件下，企業(yè)銷售組織更多是一個“交易型”組織，即銷售組織能力發(fā)育多在“廠家—經(jīng)銷商”、“經(jīng)銷商—終端”、“廠家—經(jīng)銷商—終端”之間交易結(jié)構(gòu)和交易落實層面上，企業(yè)的市場資源也多是配置在渠道層面，和消費用戶幾乎處于失聯(lián)狀態(tài)，導(dǎo)致企業(yè)C化理念多是停留在口頭上，C化組織能力很難發(fā)育起來，但在過去媒介傳播塑造品牌、強化需求的環(huán)境下，交易型組織的模式是有效的，供需之間可以做到平衡的，供需平衡下的交易就可以持續(xù)進行。

　　今天隨著環(huán)境的變化，需求側(cè)的價值塑造邏輯發(fā)生了變化，消費需求還在，但傳統(tǒng)塑造需求方法的有效性降低了。對應(yīng)一個產(chǎn)品而言，需求衰減，而供給還在繼續(xù)，供需關(guān)系就會被打破，可持續(xù)的交易能力就會降低，這是正在發(fā)生的現(xiàn)實。在這個環(huán)境下，企業(yè)希望進入次高端、進入千元價格帶和超高端，就意味著企業(yè)需要建立能夠輸出更高級信用的資源和能力，在目標(biāo)消費者層面重塑信用法則，從而激活需求側(cè)，讓企業(yè)在更高維層面的產(chǎn)品交易形成可持續(xù)性的狀態(tài)。

　　組織只是經(jīng)營的手段，組織的起點在哪里？組織的終點在哪里？組織時如何圍繞品牌打造展開工作的？上文已經(jīng)詳述的武陵實踐已經(jīng)有了答案。成功是有跡可循的，不足十億的武陵是這樣的組織模式，超過百億的國窖也早已發(fā)育類似的C化組織能力，成效顯著，我們看國窖的組織架構(gòu)：在復(fù)雜的中國市場，交易型組織依然很重要，它還是企業(yè)當(dāng)前關(guān)鍵的組織職能，但如果要在保證交易能力的基礎(chǔ)上，發(fā)育面向用戶強化關(guān)系的組織能力，則要另辟蹊徑，通過分工的方式來解決。

　　在3000多人的交易型銷售組織的基礎(chǔ)上，國窖公司通過成立品推部來負責(zé)用戶關(guān)系建立和需求強化。國窖品推部有超過百人的組織隊伍，并在總部、大區(qū)、片區(qū)三個層面進行分布，品推部不承擔(dān)銷量，工作考核指標(biāo)主要面向用戶的活動指標(biāo)，工作內(nèi)容是圍繞用戶的各種活動。國窖通過品推部將能力流程化，將流程發(fā)育到用戶身上，實現(xiàn)了關(guān)系型組織能力的發(fā)育，通過線下一場場活動，和用戶建立了更為深入的關(guān)系，讓需求得到了強化，讓供需關(guān)系得以建立，讓交易健康持續(xù)。

　　無獨有偶，2021年8月底，銷售同比增長80%的小糊涂仙，在不往渠道壓貨的指導(dǎo)原則下，也發(fā)育了三四十人規(guī)模的類似國窖品推部的組織體系，致力于用戶關(guān)系的構(gòu)建。良性的供需關(guān)系，讓小糊涂仙的業(yè)績實現(xiàn)持續(xù)增長，今年有望超過30億。

　　3、2012年以后，酒業(yè)超級終端的出現(xiàn)，讓武陵模式化的組織創(chuàng)新有了快速見效的土壤。

　　2012年八項規(guī)定之前，很多企業(yè)通過政府為導(dǎo)向的消費者盤終盤模式、團購模式無往不利，但隨著“八項規(guī)定”的出臺，酒企直面政府的采購渠道衰減，但政商務(wù)引領(lǐng)消費的邏輯沒有改變，只是“酒企—政府”之間的渠道交易邏輯發(fā)生了變化，這種變化讓一部分煙酒店渠道承攬了政務(wù)消費背后的采購人群，這些采購多以團購為主，這就形成了“裝扮成煙酒店”的團購商群體。不同于行業(yè)外的團購商，這個群體入行多年，深諳酒業(yè)流通法則，和上游廠商有豐富的合作、博弈經(jīng)驗，有人脈網(wǎng)絡(luò)、有經(jīng)驗?zāi)芰?，通過近十年的發(fā)展，逐漸壯大，如果按照一萬億的白酒零售規(guī)模推算，這個群體能夠占有4000億的規(guī)模，這個不足十萬家的煙酒店群體被稱為“超級終端”，他們是產(chǎn)品進入成長后期的快速放量的載體，也是產(chǎn)品進入成熟期的價格殺手。

　　如何有效與超級終端合作，是業(yè)內(nèi)很多一二線名酒頭疼的問題。武陵模式很有效解決了這個問題。通過武陵案例，我們可以看到，工商信用融合、聯(lián)手打造品牌的成功實踐。工業(yè)有工業(yè)信用，商業(yè)有人脈信用，工商信用可以進行融合，但融合的存量信用如何做出增量信用？這需要企業(yè)站在整體產(chǎn)業(yè)鏈的角度進行模式設(shè)計，企業(yè)為商業(yè)伙伴和終端賦能，這種賦能內(nèi)容包括：好產(chǎn)品、好故事、好場景、好方案、好培訓(xùn)、好秩序等，讓經(jīng)銷商和終端店能夠面向用戶展開教育和轉(zhuǎn)化的工作，持續(xù)強化用戶關(guān)系。賦能的同時要控制，以確保市場秩序和供需關(guān)系的均衡，這種控制體系包括價格政策、市場庫存、費用管控等，也包括限量、配額、提價、數(shù)字化工具等一系列動作。

　　通過賦能線和控制線，企業(yè)讓面向用戶的終端店和團購商做到“敢賣、愿賣、會賣“——終端敢賣，因為價格統(tǒng)一不會得罪消費用戶；終端愿賣，因為有錢賺；終端會賣，因為有系統(tǒng)培訓(xùn)。武陵醬酒在常德靠800家經(jīng)銷商實現(xiàn)了千元、兩千元價格帶的產(chǎn)品暢銷，就是系統(tǒng)解決了終端賦能和動員問題。

　　企業(yè)和企業(yè)之間的競爭，是一條鏈和另一條鏈的競爭，在渠道價值鏈中，企業(yè)要通過賦能體系和控制體系將經(jīng)銷商和終端店組織起來，形成強大的統(tǒng)戰(zhàn)整合力量，這也是當(dāng)前酒業(yè)千元價格搶奪成敗的關(guān)鍵之戰(zhàn)。

　　武陵實踐對行業(yè)的價值就在于此。武陵沒有將終端當(dāng)作交易對象，而是作為自身營銷職能的外延，并從自身努力，進行組織結(jié)構(gòu)的升級優(yōu)化，發(fā)育出對外部終端店主高維賦能的自身組織能力，形成系統(tǒng)的能力輸出，把終端店主從價格博弈的泥潭中拉出來，給他們?nèi)碌纳怏w驗和體面的生活理念、生活方式，最終大踏步地走進目標(biāo)用戶的生活方式中，從利益共同體走向事業(yè)共同體乃至生命共同體。

　　君度咨詢自從2016年扛起“用戶教育”咨詢的旗幟后，很慶幸能夠遇到很多優(yōu)秀的客戶，與客戶一起探索、共同成長，在此衷心感謝！